Il y a quelques mois, en mars 2017, on vous parlait de l’importance de définir des objectifs réalistes pour un programme de vie active en entreprise (ici) selon le modèle d’O’Donnell (2013). On y expliquait qu’afin de parvenir à implanter durablement un programme de vie active en entreprise, il est important de prendre le temps de bien le structurer afin qu’il réponde à la fois aux objectifs que vous vous fixez en tant qu’entreprise ainsi qu’aux besoins et intérêts de vos employés.
Dans la présente chronique, on abordera l’importance d’avoir des objectifs bien définis (objectifs SMART) et de bâtir le programme de vie active de manière à ce qu’il vienne répondre à ces objectifs, toujours selon le modèle d’O’Donnell.

Prendre le temps de bien définir les objectifs

Selon O’Donnell (2013), il faut garder à l’esprit qu’afin d’avoir des objectifs bien définis, il faut y mettre des efforts significatifs et prendre le temps de le faire correctement. Si vous êtes un responsable des ressources humaines à qui les dirigeants ont confié le mandat d’instaurer un programme, il vous faudra leur faire comprendre que des séances de clarification des objectifs en leur présence seront nécessaires afin de s’assurer que le programme proposé soit aligné sur les objectifs que l’entreprise souhaite atteindre.

La plupart des objectifs d’un programme de vie active peuvent être divisé en deux catégories : 1) les objectifs organisationnels; et 2) les objectifs de santé. Les objectifs  organisationnels incluent la réduction des coûts de soins médicaux, l’amélioration de l’image de l’entreprise et l’augmentation de la productivité au sein de l’entreprise. Les objectifs de santé porteront sur le niveau de changement de santé souhaité et le domaine spécifique du changement souhaité, tel que la forme physique ou l’alimentation. Il n’est pas toujours possible d’atteindre les deux types d’objectifs (de gestion et de santé) à travers la même conception de programme et les priorités relatives des deux vont certainement avoir un impact sur l’orientation du programme.

Trois exemples de processus à suivre selon O’Donnell (2013) pour mettre sur pied un programme permettant de répondre aux objectifs seront présentés ci-dessous, selon les deux types d’objectifs.

1. Exemple de processus à suivre – Objectifs organisationnels    

         A) Réduction des coûts de soins de santé (O’Donnell, 2013)

Si l’objectif de gestion de réduction de coûts de soins médicaux est le principal objectif du programme de vie active en entreprise à mettre sur pied, le processus suivant pourrait être suivi :

1. Analyser les dépenses en soins de santé passées, présentes et projetées en fonction des récurrences et des zones à coût élevé.
2. Déterminer les problèmes de santé présents et futurs projetés puisqu’ils sont associés aux coûts de soins de santé. Ceci peut être fait par des dépistages de santé et en révisant les demandes de réclamations d’assurances et des dossiers de compensation des travailleurs.
3. Déterminer quels problèmes de santé ont un plus grand impact sur les coûts et qui peuvent être traités avec succès par des programmes de promotion de la santé.
4. Réaliser une analyse coût/bénéfice pour déterminer quels programmes produisent des bénéfices qui sont supérieurs à leurs coûts.
5. Examiner les méthodes pour corriger ou prévenir les problèmes de santé coûteux qui ne peuvent pas être affectés par la promotion de la santé.
6. Développer des méthodes pour suivre l’impact du programme sur les coûts de soins de santé.
7. Développer des programmes de promotion de la santé qui auront le plus grand impact possible sur les coûts de soins de santé. Ceux-ci incluront probablement des programmes spéciaux pour les employés avec les plus hauts coûts de soins de santé, pour le sevrage tabagique, le contrôle de l’hypertension, la prévention des problèmes du bas du dos et les programmes de prévention des blessures générales.

1. B) Amélioration de l’image de l’entreprise (O’Donnell, 2013)

Si l’objectif est un objectif de gestion pour améliorer l’image de l’entreprise, le processus suivant pourrait être suivi :

1. Déterminer les groupes et les individus dont la perception de l’entreprise est importante.
2. Déterminer les composantes d’un programme de promotion de la santé le plus susceptible de façonner la perception de ce groupe; et développer ces programmes.
3. Développer des mécanismes permettant de capitaliser sur la valeur de l’image du programme.
4. Examiner les méthodes autres qu’un programme de promotion de la santé pour améliorer l’image de l’entreprise.
5. Développer des méthodes pour suivre l’impact du programme sur l’image de l’entreprise.
6. Développer d’autres programmes sans lien avec la santé qui auront un grand impact sur l’image de l’entreprise

2.  Exemple de processus à suivre – Objectifs de santé (O’Donnell, 2013)

Si l’objectif est un objectif de santé spécifique, tel que réduire l’incidence des crises cardiaques, le processus suivant, très différent du précédent, pourrait être suivi :

1. Déterminer les causes des crises cardiaques.
2. Déterminer laquelle ou lesquelles de ces causes peuvent être affectée(s) par des programmes de promotion de la santé.
3. Effectuer le dépistage des employés pour identifier les facteurs de risque cardiaque.
4. Déterminer quels programmes sont les plus efficaces pour réduire les facteurs de risque cardiaque dans la population salariée.
5. Examiner les méthodes pour corriger les facteurs de risque cardiaque qui ne peuvent pas être réduits par un programme de la promotion de la santé.
6. Développer des méthodes pour suivre l’impact des programmes sur les facteurs de risque cardiaque.
7. Développer des programmes qui auront le plus grand impact possible sur les facteurs de risque cardiaque. Ceux-ci incluront probablement la nutrition, le sevrage tabagique, la forme physique, la gestion du stress, le contrôle de l’hypertension et l’augmentation du soutien social.

Prioriser les objectifs et prendre en compte les ressources disponibles

Dans la plupart des cas, il y a de multiples objectifs. Le défi pour le concepteur du programme de vie active est de déterminer de manière précise les priorités relatives des objectifs et de concevoir le programme pour atteindre la balance appropriée des bénéfices dans chacune des zones d’objectifs.

Selon O’Donnell (2013), dans la quasi-totalité des cas, une 3e considération majeure (en plus des objectifs de santé et organisationnels) sera les limites sur les ressources humaines, financières, spatiales et temporelles disponibles pour le programme. Celles-ci limiteront l’éventail des options de programme considérées et forceront les programmes à être conçus de telle sorte qu’ils atteignent le plus grand retour possible sur l’investissement.

L’importance de la clarification des objectifs

Il est important de clarifier les motivations et les objectifs puisque les programmes les plus réussis ont lié leurs objectifs de programme aux objectifs de l’organisation. Si les objectifs ne sont pas clarifiés, ils ne peuvent pas être alignés.

Il est parfois difficile pour une organisation de clarifier les objectifs d’un programme de promotion de la santé proposé. En effet, selon O’Donnell (2013), la plupart des cadres n’ont pas une compréhension précise des bénéfices potentiels d’un programme de promotion de la santé. De plus, les grosses entreprises sont composées de plusieurs décideurs ou cadres supérieurs. Il n’est pas inhabituel qu’un gestionnaire s’attende à ce que le programme de promotion de la santé réduise les coûts de soins de santé de 15% tandis qu’un autre gestionnaire dans la même entreprise s’attend à ce que le programme n’ait aucun impact sur les coûts de soins de santé. Une solution afin d’éviter ce problème est d’établir un protocole clair pour la clarification des objectifs. Toujours selon O’Donnell (2013), le processus à 5 étapes décrit ici sommairement a été utilisé efficacement par un certain nombre d’organisations pour clarifier les objectifs.

Clarification des objectifs – Processus à 5 étapes:

1. Clarification des motivations et des objectifs
2. Projections d’analyse de coût/bénéfice
3. Niveaux de soutien et domaines d’intérêts
4. Accès aux ressources
5. Problèmes de développement de programme

Questions à se poser pour mettre en œuvre le processus à 5 étapes:

1. Quels sont les objectifs et les motivations de l’organisation pour considérer le développement d’un programme?
2. Est-ce qu’un programme de promotion de la santé est un investissement rentable pour cette organisation?
3. Quels sont les niveaux de soutien, de besoins et d’intérêts parmi les employés, les cadres intermédiaires et les cadres supérieurs ?
4. Est-ce que l’organisation a accès aux ressources nécessaires à l’intérieur de l’organisation et de la communauté?

Si les réponses aux 4 premières questions indiquent que le programme de vie active est faisable, la dernière question est :

5. Quels sont les facteurs clés qui devraient être considérés durant le processus de conception du programme actuel?

Bonne(s) séance(s) de clarification! Et n’oubliez pas de bâtir vos objectifs en utilisant la méthode SMART !

Caroline Leduc

Chroniqueuse de Secret de nerds – Altius

Références :

Pour en savoir plus sur le sujet :

Communication scientifique duquel est basée cette vulgarisation :

• O’Donnell, M. P. (2013). Chapter 4 : How to Design and Finance a Workplace Health Promotion Programs. Troy, Michigan: American Journal of Health Promotion. pp.121-124

Autres chroniques sur le sujet :

• http://www.equipealtius.ca/objectifs-realistes-programme-de-sante-entreprise/
• http://www.equipealtius.ca/le-modele-amso/
• http://www.equipealtius.ca/atteindre-but-the-s-m-a-r-t-way/http://www.equipealtius.ca/atteindre-but-the-s-m-a-r-t-way/